Verso il futuro

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Questa è la seconda puntata (qui la prima) del mio racconto su come ideato e extrategy stanno definendo il loro futuro: ci sono aspetti organizzativi, strategici, tecnici. Ma anche visioni, valori, idee e sentimenti. E, forse, qualcosa che tutti noi potremmo imparare. 

Astrattezza e concretezza

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Un modo per raccontare queste due aziende è provare a farlo attraverso la dicotomia astrattezza / concretezza. Hanno molto a che fare con quanto ho visto e raccontato finora. Innanzitutto perché ci si possono ritrovare le anime che ho visto in questa impresa.

Nell’astrattezza quella artistica, che ha la capacità di immaginare e di avere una visione, che guarda al di là dei confini e dei limiti, che osa, in un certo qual modo, verso quello che sembra se non impossibile, poco probabile. Nella concretezza quella operativa, quella analitica dei diagrammi e dei flussi, quella che tenta di dividere la complessità per renderla “eseguibile”.

Ecco ho trovato che, in varia misura, queste due anime convivono in quasi tutti i protagonisti di questa storia, in questi imprenditori innovativi. Ho pensato che questo forse è un connotato naturale di chi si trova quotidianamente a dover scrivere codici informatici, professionisti che hanno potenzialmente la possibilità di creare qualunque cosa (pensate a quanti aspetti della vostra vita quotidiana si realizzano perché qualcuno ne ha programmato con un software il suo funzionamento e capirete di che potenziale si tratta).

Far convivere queste due anime significa anche, ogni volta, avere la capacità di passare da un’idea alla sua realizzazione, dall’immaginazione alla costruzione. ideato e extrategy stanno facendo questo passaggio in un processo in cui ridisegnano la loro organizzazione: Il fulmine dell’intelletto ha trovato il modo di scaricare a terra la propria energia.

 

Flussi e feedback: il metalavoro

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Per riorganizzare due aziende in modo che diventino una sola creatura, per mettere a punto meccanismi di funzionamento efficaci ed efficienti, per studiare la strategia adeguata per stare nel mercato, per fare in modo che l’impresa del futuro abbia un occhio attento anche al benessere delle persone, per svilupparla seguendo dei valori, per fare ogni passaggio in maniera condivisa e aperta, per farlo applicando i principi del codesign, per fare tutto questo insomma ci vuole quello che a me piace chiamare “metalavoro”. Voglio dire un lavoro che va al di là di quello che intendiamo quotidianamente. Non sto parlando di straordinari o di competenze ulteriori. No, io sto parlando di qualcosa che sta a un livello diverso e per cercare di spiegarmi faccio un esempio, che poi altro non è che il racconto di quel che ho visto.

Bene, immaginate che siate assunti da un’azienda come programmatori (per stare nel contesto, ma potete anche immaginare di essere macellai, impiegati, bancari o il mestiere che state facendo): che cosa vi aspettereste vi venga chiesto di fare? Semplice, scrivere codici (o tagliare la carne, sbrigare le pratiche, aprire un conto e via dicendo per stare agli esempi accennati poco sopra). Questo è il lavoro.

Se poi invece vi venisse chiesto di prendere in mano l’azienda nel suo complesso, osservare tutte le sue parti e poi indicare quali sono i flussi che vanno da una parte all’altra, individuare al contempo i feedback di controllo di quei flussi e rappresentare il tutto graficamente tenendo in mente la metafora di un impianto di riscaldamento (in cui il flusso è il calore e il feedback il termometro) direste ancora che questo è il vostro lavoro? Ecco, questo è il metalavoro.

E veramente mi sono chiesto, mentre ero lì e assistevo a tutto ciò, come fosse possibile che un gruppo di persone potesse passare, con una certa facilità, da un lavoro ordinario e sequenziale al management di impresa (perché di questo si tratta). E lo dico  con il massimo rispetto di tutti, perché conosco persone (me compreso) che non reputo stupide ma che farebbero una gran fatica a superare questo livello, forse senza riuscirci. Quando si parla di valore aziendale si pensa all’economia o a qualche parola filosofica messa nel punto giusto. Qui il valore aziendale è questo scarto, questa evoluzione comune, l’elevazione del singolo che fa la differenza perché dentro non c’è solo l’impegno professionale ma anche quello intellettivo nel suo complesso, personale, umano.

 

Complessità

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Nelle due giornate a cui ho partecipato il lavoro pratico che è stato fatto è quello che ho descritto poco sopra. Dopo aver individuato la struttura dell’azienda nelle sue parti determinanti (evolution, governance, operations), nel suo modo di relazionarsi con l’esterno (relationship garden, growth engine e portfolio management) e, questa volta, nei suoi sistemi principali (compensation, policies, infrastructures) si sono spostati ad analizzare quello che a ragione è stato definito il sistema neuronale dell’azienda.

Quindi, come ho scritto in precedenza, capire quali fossero i flussi e i feedback di controllo che gestiscono e fanno vivere tutto il sistema azienda. È un lavoro difficile da spiegare a parole, ma che il risultato visivo (grafico) che potete vedere nella foto riesce a raccontare bene nella sua complessità. Utilizzo questo termine, complessità, non a caso. In extrategy e ideato hanno ben chiaro che “complesso” non è “complicato”: complesso qui significa affascinante, intrigante, sfidante e al tempo stesso imprevedibile, fluido, sfuggente.

Governare la complessità, cosa che qui sanno fare con una certa naturalezza e capacità, vuol dire saperla disegnare. Quando mi sono avvicinato per vedere come stessero costruendo la loro azienda, mi sono accorto di questo: inizialmente credevo che stessero cercando di sciogliere un nodo, sbrigliare una matassa aggrovigliata, orientarsi in una trama intricata. Poi invece ho capito che quella trama la stavano disegnando, che nel labirinto apparente dei flussi non erano prigionieri ma ne erano gli artefici. Credevo di osservare Dedalo, intrappolato nel labirinto che egli stesso costruisce, invece davanti a me avevo Teseo che di quel labirinto aveva in mano la chiave di uscita, il filo rosso che portava all’uscita.

Gestire la complessità significa stare dietro a quel filo rosso (il sistema di valori, qui rappresentato dal design compass), avere in mente in maniera chiara un punto di riferimento. In questo, se posso permettermi, trovo un nesso con chi racconta le storie (come questa, come sto facendo adesso), che deve tenere in mente un percorso lungo il quale condurre il lettore. Come dicevamo, si tratta di narrazioni.

 

Noi e loro

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Tutte le volte che mi sono avvicinato a queste persone non ho potuto fare a meno di pensare, sono sincero, che ci fosse una linea di demarcazione tra me e loro. Vedo delle differenze, sento che c’è una diversità. E sono convinto che è lo stesso pensiero che faranno molti leggendo che cosa stanno facendo queste due aziende. “L’open organization è un’utopia, poi voglio vedere quando si tratta di decidere come fanno”, “Vabbè sono belle storie, ma poi nella realtà che succede?”, “Lo fanno loro perché…”. Alzi la mano chi non ha pensato cose simili almeno la prima volta sentendo parlare di questi argomenti.

Se vi fidate della mia testimonianza posso dirvi due cose. La prima è che, se non proprio in questa forma, sono pensieri che ha fatto anche il sottoscritto e laddove non ero incredulo, pensavo comunque che fossero esperienze a me estranee, a tratti quasi esoteriche (e oggi lo dico sorridendo). La seconda è che dopo aver passato delle giornate di lavoro con questo gruppo vi posso dire che non sono dei marziani, che è un approccio che possono adottare tutti, che ci si può avvicinare un po’ alla volta per poterlo poi capire pienamente (come un cibo nuovo, di un posto in cui non siamo mai stati).

Sono riuscito a capirlo un po’ alla volta, ho assimilato una cultura diversa, compreso un linguaggio diverso, come quando ho cominciato ad utilizzare il termine “dev” anziché ”sviluppatore” (e non è solo una battuta). Viverlo e sentirlo in prima persona è stato un privilegio che mi aiuta oggi a raccontarlo in maniera entusiasta. E lo racconto proprio perché voglio accorciare il più possibile questa distanza, semmai ci fosse, tra quel “noi” e quel “loro”.

Vi posso dire che non ci sono steccati, che non c’è un “noi” e un “loro”, che pensare di riorganizzare un’impresa, unirla con un’altra e darle una strategia coinvolgendo tutti quelli che ci lavorano realmente non è un miracolo o una fantasia. Qui lo hanno fatto, lo stanno facendo e non c’è motivo di credere che possa essere una scommessa che basta solo avere il coraggio di fare.

 

Verso il futuro

Mentre mi apprestavo a scrivere questa storia, venivano comunicati i Nobel del 2017. Rainer Weiss, Barry Barish e Kip Thorne hanno vinto quello per la fisica, grazie alla rilevazione delle onde gravitazionali.
Il fisico italiano Carlo Rovelli racconta di come questa vittoria sia frutto di una scommessa. Incontrando Kip Thorne, qualche anno fa mentre già stava lavorando alla misurazione delle onde senza alcuna prospettiva di successo, gli chiese come potesse essere sicuro dell’esito del proprio lavoro. La sua risposta fu “Secondo te non dobbiamo provarci?”.

Le onde gravitazionali sono state confermate solo 100 anni dopo la loro scoperta teorica e oggi vincono il Nobel, ci sono buoni motivi per credere che anche un’idea come questa abbia un buon successo.